我曾经用一篇文章，给大家分享过公司绩效考核体系的三要素：能力、态度、业绩。其中态度是能力转化为业绩的“桥梁”，也就是说“能力”经过“态度”的加工和转换会产生好的业绩。并且比较详细的介绍了绩效考核体系中，态度指标如何量化的问题。具体详情可以点击下面的文章链接进行查看。

《员工的态度指标该如何设置?又该如何量化? | 干货分享》

另外，企业做绩效管理的目的是希望绩效能够持续改进，实现企业整体业绩的提升，那其中对于“能力”的提升也是十分重要的，从而能够得出：能力+态度=业绩，这是一个简单的逻辑。

到今天，越来越多的企业也开始重视能力在考核体系当中的作用，但在实际对员工能力考核时，对能力指标即不分层设置，也不分岗位设定的情况比比皆是，甚至还有的简单粗暴的采用“通用能力指标”来代替一切，可以说这是很不妥当的做法，同时对员工能力的培养和评估也没有什么积极作用。

大家都知道，绩效指标的来源是经过对战略目标的梳理，从公司到部门再到岗位层层分解下来的，每一个层面的任务属性不同，导致每个层面所需要的能力也不同，除了分解出来的KPI指标有所区分之外，每一层所需要设计的“关键能力指标”也是需要进行区分的。

除了对基层的员工所必须的技术能力之外，每一层的管理者都需要什么样的能力呢？美国管理学家罗伯特·卡茨把管理者需要三种关键的管理技能：概念技能、人际技能和技术技能。不同层级的管理者/员工所需的技能也有所区别。（如下图）

其中，高层管理者所具有的能力侧重于概念技能，也就是面对市场、内部等复杂情况能够站在公司的高度进行分析和决策的能力。具体可包括系统分析能力、识别能力、创新能力、抽象思维能力等，重点在于战略的思考能力；

中层管理者所具有的能力则侧重于人际方面，在高层和基层之间的承上启下、组织目标是否能够达成方面，起到至关重要的作用。也就是与人沟通、激励他人的能力，不仅仅是表面上的人情关系，重点在于人员的整合能力；

基层管理者则偏重于技术技能，指能够利用领域内的专业知识、流程、方法和制度来完成公司任务的能力。重点在于专业知识的掌握程度和运用专业知识解决问题的能力。

而上述这三个层面所应具有的能力，也都应从战略目标分解而来的，换句话说，三个层面所需要具有的能力，是要与战略目标相匹配的。基于此，就可以根据公司的具体实际情况，构建岗位所需的能力要素，再通过定性或定量的方法进行岗位胜任力模型的构建。

例如，某集团因市场拓展和战略目标推进，对人才需求量急剧增加，寻找适合各层面的领导就成了集团继续解决的问题。集团根据上述三个层面所需能力，针对高层领导、子公司领导和中层管理者开发了三类胜任力能力模型，其中子公司领导胜任能力模型如下表所示：

在实际运用过程中，同态度指标量化的方法一样，可以将每一个能力的描述采用锚定等级评价法进行描述和等级设定，最终作为考核打分的依据。但需要注意的是，能力指标考核的结果主要用于阶段性人事决策，如下一周期的晋升、降级、培训等作为参考用，不能把它与绩效奖金挂钩，因为业绩的优劣已经体现在其能力上了，绩效奖金只与业绩指标和态度指标相关即可。

另外，员工核心能力的培养是一个长期的过程，因此能力指标考核周期一般以年度为周期，从员工的层级来看，中高层的考核周期应该稍长一些，基层员工的考核周期更短一些为宜。